디지털화와 디지털 전환의 차이점은?

모호한 목표는 잘못된 해결책으로 이어진다

초기 논의에서 이런 상황을 자주 봅니다. 프로젝트 이메일에는 “디지털 전환”이라고 적혀 있고, 회의에서는 “이제야말로 드디어 현대화해야 한다”는 이야기처럼 들리지만, 결국에는 새 도구 하나, 몇 가지 승인 절차의 자동화, 종이 사용량 절감에 관한 이야기일 “뿐”입니다.

그것은 문제가 아닙니다. 다만 솔직하게 명명되어 있다면 그렇습니다. 둘을 혼동하면 큰 비용이 듭니다. 디지털화와 디지털 전환은 목표도, 위험도, 그리고 (매우 중요한 점으로) 팀 내의 기대도 다르기 때문입니다.

먼저 현실을 간단히 짚어 보겠습니다. 한 조사에 따르면 기업의 62 %가 디지털화를 주로 종이 문서를 스캔하는 것으로 이해한다고 합니다. Weissenberg Group↗이는 우리가 일상에서 얼마나 쉽게 “디지털 = 페이퍼리스”라는 단순한 생각에 빠지는지를 보여 줍니다. 하지만 “페이퍼리스”는 기껏해야 출발점에 불과합니다.

디지털화 프로젝트를 혁신으로 내세우면 대개 다음과 같은 일이 일어납니다. 새로운 수익이나 고객 만족도의 비약적인 향상을 기대하지만, 얻는 것은 프로세스 효율화에 불과합니다. 그러면 내부에서는 “그럴 만한 가치가 없었다”라는 말이 나옵니다. 반대의 경우도 그만큼 위험합니다. 프로세스 디지털화만을 계획하면, 하지만 귀사가 속한 시장은 현재 플랫폼, 새로운 서비스 모델 또는 AI 기반 서비스로 이동하고 있습니다. 그러면 다른 이들이 이미 새로운 것을 구축하는 동안, 귀사는 기존의 것을 최적화하게 됩니다.

실무에서 얻은 저희의 지침은 다음과 같습니다. 먼저 어떤 문제를 해결하려는지 명확히 하고, 그다음에 도구를 선택합니다. 그러려면 언어가 명확해야 합니다. 여기서 언어는 단순한 장식이 아니라 방향을 잡는 수단이기 때문입니다. 언어에 따라 로드맵, 변화 추진 방식, 예산을 올바른 대상에 맞출 수 있는지가 결정됩니다.

기존 프로세스의 속도와 측정 가능성 향상

디지털화는 우리에게 이미 존재하는 것을 디지털 세계로 옮겨 더 빠르고, 더 깔끔하며, 더 쉽게 측정할 수 있도록 만드는 분야를 의미합니다.

아주 작은 일부터 시작할 수 있습니다. 폴더 속에 묻히지 않고 DMS에서 찾을 수 있는 문서, 더 이상 손으로 입력할 필요가 없는 청구서, 출력해서 팩스로 보내는 대신(네, 2026년에도 여전히 그렇게 합니다) 온라인으로 절차가 진행되는 양식입니다.

실제로 디지털화에는 일반적으로 세 가지 목표가 있습니다. 번거로움을 줄이고, 오류를 줄이며, 낭비되는 시간을 줄이는 것입니다. 또한 여력을 확보해 주기 때문에 대체로 매우 합리적인 조치입니다. Bitkom에 따르면 독일에서는 2024년에 이미 기업 10곳 중 4곳이 대부분의 업무에서 종이를 사용하지 않았으며, 15 %는 종이를 아예 사용하지 않았습니다. Bitkom Research↗ 진전처럼 들리며, 실제로도 그렇습니다. 동시에 이는 많은 기업이 여전히 전환 과정에 있으며, 아직 목표에 도달하지 못했음을 보여줍니다.

하지만 중요한 것은 이것입니다. 디지털화가 이루어져도 기본 원칙은 대개 그대로 유지됩니다. 같은 프로세스를 디지털 방식으로 수행할 뿐입니다. 예전에 전화로 문의를 접수했다면, 지금은 티켓 관리 시스템으로 접수할 수도 있습니다. 예전에 Excel로 계획을 세웠다면, 지금은 클라우드 소프트웨어로 계획을 세웁니다. 이점은 분명하고, 필요한 노력은 감당할 만하며, 비교적 빠르게 성과를 확인할 수 있습니다.

디지털화 프로젝트를 위한 저희의 방식은 의도적으로 화려함을 배제하지만, 효과적입니다. 내부적으로는 이를 “마찰부터”라고 부릅니다.

1) 시간과 신경이 소모되는 지점(업무 인계, 중복 데이터 입력, 후속 질문)을 찾습니다.

2) 바로 그 지점을 디지털화합니다. 모든 곳을 디지털화하지는 않습니다.

3) 정식 가동 후 2~3개의 핵심 지표(예: 처리 소요 시간, 오류율, 처리에 드는 노력)를 측정합니다.

간단하게 들리지만, 바로 그것이 “소프트웨어를 도입했습니다”와 “업무 부담을 눈에 띄게 줄였습니다”의 차이입니다.

따라서 디지털화는 이후 더 많은 것이 자라날 수 있는 터전이 되는 경우가 많습니다. 하지만 터전이 아직 집은 아닙니다.

혁신은 프로세스 자체에 의문을 제기한다

디지털 전환은 단순히 “어떻게 하면 이 일을 더 빨리 할 수 있습니까?”라고 묻는 데 그치지 않고, 다음과 같이 묻기 시작하는 지점에서 출발합니다. “애초에 우리는 왜 이 일을 이런 방식으로 합니까?”

많은 것을 명확하게 해 주기에 프로젝트에서 거듭 적어 두는 문장이 있습니다. 디지털화는 프로세스를 최적화합니다. 전환은 그 이면의 논리를 바꿉니다.

이는 연구에서 자주 인용되는 다음과 같은 이해와 일치합니다. 디지털 전환은 기업이 기술, 인력, 프로세스를 활용하는 방식을 근본적으로 재고하여 비즈니스 성과를 근본적으로 바꾸는 것을 의미합니다. Sherpany↗

변혁을 단 하나의 소프트웨어로 알아보는 경우는 드뭅니다. 다음과 같은 의사결정을 통해 알아봅니다:

• “제품 판매”에서 “서비스 제공”으로 전환.
• “연락 가능”에서 “언제나 이용 가능”으로 전환(셀프서비스, 플랫폼, 자동화된 프로세스).
• 팀의 협업 방식과 의사결정 방식을 바꾼다.

더 큰 변화처럼 느껴집니다. 실제로 더 큰 변화이기 때문입니다. 그리고 그에 따른 영향도 있습니다. 변혁에는 ‘새로운 도구’를 넘어서는 방향성이 필요합니다. 소통과 역할, 학습 시간이 필요합니다.

여기에는 반복해서 빠지는 함정이 있습니다. 많은 기업이 혁신을 IT 프로젝트처럼 시작합니다. 수치를 보면 이러한 접근이 왜 자주 실패하는지 알 수 있습니다. 인용된 Gartner의 추정에 따르면, 혁신의 약 80 %가 기대에 못 미치는 결과로 끝납니다. MI3↗ 그것은 포기할 이유가 아니라, 다른 방식으로 접근할 이유입니다.

저희는 현장에서 검증한 두 번째 방법을 ‘가치 제안에서 역산하기’라고 부릅니다. 시스템이 아니라 다음 질문에서 시작합니다. 고객이나 직원이 무엇이 눈에 띄게 나아졌다고 느껴야 합니까? 거기서부터 프로세스, 데이터를 거슬러 올라가며 역산합니다, 아키텍처, 그리고 마지막으로 구현 순서입니다.

혁신을 이런 관점에서 바라보면 논의가 달라집니다. 도구에 관한 논의는 줄어들고, 고객 경험, 브랜드, 제공하는 제품과 서비스, 그리고 이를 위해 실제로 필요한 디지털 기반이 무엇인지 더 명확해집니다.

서로 다른 질문에 답하는 두 접근법

용어를 구분하면 결정이 갑자기 더 쉬워집니다. ‘더 나은’ 선택지가 있어서가 아니라, 두 선택지가 서로 다른 질문에 답하기 때문입니다.

범위:디지털화는 일반적으로 특정 지점이나 프로세스에 초점을 맞춥니다. 혁신은 제공 내용, 채널, 협업, 데이터 등 여러 영역에 동시에 영향을 미칩니다.

목표: 디지털화는 효율성과 투명성 향상, 수고 절감을 목표로 합니다. 혁신은 새롭거나 크게 개선된 가치 제안을 목표로 합니다. 여기에는 새로운 서비스, 더 나은 고객 경험, 때로는 새로운 수익원까지 포함됩니다.

시간 범위: 디지털화는 몇 주 또는 몇 달 안에 눈에 띄는 효과를 가져올 수 있습니다. 반면, 전환은 수년에 걸친 여정입니다. 소프트웨어뿐 아니라 일상적인 업무 방식과 의사결정도 바꿔야 하기 때문입니다.

투자: 디지털화에서는 비용이 주로 라이선스, 도입, 일부 교육에 들어갑니다. 변혁에서는 사람에게도 투자합니다. 역할, 역량, 리더십, 커뮤니케이션에 투자합니다. 이는 “소프트한 주제”가 아니라 핵심입니다. 왜냐하면 많은 추진 과제가 실패하는 이유는 기술 때문이 아니라, 그러나 저항과 실행을 뒷받침하는 지원 부족 때문이며, BCG의 실패율은 약 70 %로 자주 인용됩니다. Templeton Recruitment↗

위험: 디지털화는 통제하기가 더 쉽습니다. 전환은 기존의 방식을 근본적으로 되묻기 때문에 위험이 더 큽니다. 하지만 고객의 기대가 크게 달라질 때는 더 큰 해법이 될 수도 있습니다.

성과의 형태: 디지털화의 바람직한 성과는 눈에 띄게 더 원활하게 작동하는 프로세스입니다. 전환의 바람직한 성과는 더 빠르게 학습할 수 있는 조직입니다.

저희는 이를 설명할 때 다음과 같은 비유를 즐겨 사용합니다. 디지털화는 잘 계획된 리모델링과 같습니다. 반면, 혁신은 삶이 달라졌기 때문에 집을 다른 동네로 옮겨야겠다고 결정하는 순간에 더 가깝습니다.

시장 현실을 다시 한번 살펴보겠습니다. 2022년에는 전 세계적으로 약 1.85조 미국 달러가 디지털 전환에 지출되었습니다. Statista↗ 이는 이 주제의 규모가 얼마나 큰지를 보여주는 동시에, 용어의 정확성이 왜 그토록 중요한지도 설명합니다. 많은 투자가 이루어지는 곳에서는, 많은 오해가 생길 수 있습니다.

구체적인 장면에서 드러나는 차이

용어는 실제 상황과 연결하기 전까지는 추상적인 상태로 남습니다. 그래서 저희가 이런저런 형태로 늘 접하는 세 가지 장면을 소개합니다.

장면 1: “종이 없는 업무 환경으로 전환하고 싶다”

디지털화: 문서 관리를 도입하고, 전자 서명을 사용하며, 승인 절차를 자동화합니다. 그 결과, 문서를 찾는 수고와 문서 정리 작업이 줄어들고, 우편 배송에 걸리는 시간도 단축됩니다.

전환: 한 걸음 더 나아가 “애초에 왜 이렇게 많은 서류가 필요한가요?”라고 질문합니다. 고객이 직접 절차를 완료할 수 있는 셀프서비스 이용 여정을 구축하고, 서류 요구사항을 줄이며, 고객이 얻는 성과를 중심으로 프로세스를 재설계합니다. 그러면 종이 없는 업무 환경은 목표가 아니라 부산물이 됩니다.

장면 2: “앱이 필요하다”

디지털화: 동일한 서비스를 제공하는 추가 채널로 앱을 개발합니다. 실제 불편(예: 예약, 상태 확인, 문서화와 관련된 불편)을 해소한다면 이러한 접근은 의미가 있을 수 있습니다.

혁신: 앱을 제공 가치의 새로운 핵심으로 활용합니다. 업계를 불문하고 이를 잘 보여 주는 예는 비디오 대여점 방식에서 스트리밍 방식으로의 전환입니다. 디지털화되는 것은 유통만이 아니라 모델 전체입니다. Frox↗

장면 3: “CRM 도입”

디지털화: 연락 내역을 기록하고, 후속 조치를 표준화하며, 이메일 발송을 자동화합니다. 이는 즉시 도움이 됩니다.

혁신: 고객 관계를 관리하는 방식을 바꿉니다. 어느 순간 고객 여정, 제품 피드백 루프, 데이터 기반 서비스가 중심이 됩니다. 영업, 서비스, 제품 부서는 더 이상 ‘업무 인계’가 아니라 함께 만들어 가는 경험을 이야기합니다.

여기서 중요하다고 생각하는 점은 다음과 같습니다.변혁은 ‘대규모 프로젝트’가 아니라 일련의 의사결정을 통해 이루어집니다. 이러한 결정들이 모여 새로운 전체상을 만들어 냅니다.

그리고 바로 여기에 많은 글에서 빠져 있는 새로운 관점이 있습니다. 혁신은 단순히 ‘늘리는 것’이 아닙니다. 많은 경우 줄이는 것이기도 합니다. 복잡성을 줄이고, 특수한 사례를 줄이고, 내부 예외를 줄이는 것입니다. 프로세스를 근본적으로 재검토하면 조직은 더 단순해지는 경우가 많습니다. 즉각적이지는 않습니다. 하지만 눈에 띄게 나타납니다.

방향 설정이 속도와 도구 선택보다 먼저

이 절에서 단 한 문장만 기억한다면, 이 문장을 기억하시기 바랍니다: 변혁에는 속도보다 방향이 먼저 필요합니다.

이를 위해 의도적으로 간소한 형식을 사용합니다. 그렇지 않으면 전략은 슬라이드 속에만 머물다 흐지부지되기 쉽기 때문입니다. 이 접근법을 “North Star and Next Step”이라고 부릅니다.

1) North Star(목표 비전): 2–3년 후, 귀사가 제공하는 제품·서비스를 디지털 환경에서 어떻게 경험해야 하는지 명확하게 그립니다. 기능 목록이 아니라 하나의 약속으로 제시합니다. 그때 사람들은 무엇을 더 빠르고, 더 안전하고, 더 쉽게 할 수 있습니까? 그 안에서 귀사의 브랜드는 어떤 역할을 합니까?

2) 현실 점검(현재 상태): 현재 무엇이 진행을 늦추고 있는지 프로세스, 데이터, 시스템, 의사결정 경로를 살펴봅니다. 이는 누군가를 탓하기 위한 것이 아니라 사실을 파악하기 위한 것입니다.

3) 우선순위(완전성보다 가치 우선): 이니셔티브는 기대 효과와 실현 가능성을 기준으로 우선순위를 정합니다. 많은 기업이 ‘모든 것’을 현대화하려다가 방향을 잃습니다. 우리는 의도적으로 범위를 줄입니다.

4) 마일스톤을 설정한 로드맵: “12개월 후 출시” 대신, 중간에 학습할 수 있는 시점을 정합니다. 상황이 개선되고 있음을 보여 주는 지표는 무엇입니까? 예를 들어, 처리 시간, 서비스 제공률, 전환율 또는 지원 요청 건수 등이 있습니다.

이 접근 방식은 시장에 대한 대응이기도 합니다. 통합된 디지털 전략을 구체적인 사업 목표와 실질적으로 연결하는 기업은 일부에 불과합니다. Templeton Recruitment↗

중요: 혁신 전략은 IT 문서가 아닙니다. 이는 무엇을 믿는지 그리고 다음에 무엇을 하고 싶은지에 대한 합의입니다.

그리고 이를 깔끔하게 관리할 도구를 찾고 계신다면, 로드맵의 투명성을 확보하기 위해 많은 팀이 Jira나 Trello를 즐겨 사용합니다. KPI의 투명성을 확보하려면, Power BI나 가벼운 오픈 소스 도구인 Metabase는 현재 데이터 활용 성숙도에 따라 좋은 출발점이 되는 경우가 많습니다.

저희의 업무 프로세스 자동화 작업은 이러한 현실 점검에서 시작해, 우선순위를 작고 검증 가능한 첫 단계로 구체화합니다.

새로운 시스템은 사람이 있어야 작동한다

혁신 프로젝트가 실패하면 외부에서는 기술 문제처럼 보이는 경우가 많습니다. “시스템이 활용되지 않았습니다”, “마이그레이션에 너무 오래 걸렸습니다”, “데이터가 뒤죽박죽이었습니다”와 같은 식입니다.

핵심을 들여다보면 거의 언제나 사람의 문제입니다. 물론 좋은 의미에서 그렇습니다. 안정감, 일상적인 습관, 지위, 명확성에 관한 문제입니다.

여러 종합 자료에서 변혁의 약 70 %가 실패하며 저항이 그 핵심 원인이라는 수치와 함께 BCG가 자주 인용됩니다. Templeton Recruitment↗ 실제 현장에서도 이런 모습을 확인합니다. 사람들이 변혁에 “반대”해서가 아니라, 안개 속을 걷듯 앞이 보이지 않는 상황에 놓여 있기 때문입니다. 새로운 일을 하도록 요구받지만, 그것이 일상 업무에 어떤 의미인지 모릅니다.

따라서 조직문화에 관한 우리의 가장 중요한 조치는 놀라울 만큼 실천적입니다. 우리는 변화를 구체적인 상황으로 풀어냅니다. “System X를 도입합니다”가 아니라 “3월부터는 이메일로 들어온 요청이 2번의 클릭으로 처리를 완료할 수 있는 건으로 바뀌며, 같은 내용을 두 번 기록할 필요도 없어집니다”라고 설명합니다.

이를 위해 세 가지 원칙을 일관되게 적용합니다.

1) 초기부터 실제 화면을 활용합니다: 사람들이 무언가를 직접 보고 조작할 수 있게 되면(프로토타입, 클릭 가능한 목업) 불안감이 줄어듭니다. 이를 위해 저희는 Figma을 즐겨 사용합니다.

2) 개발처럼 학습도 계획합니다: 교육은 ‘부가 사항’이 아닙니다. 결과물 제공의 일부입니다.

3) 포용을 진지하게 받아들입니다:다양한 역할을 맡은 사람들이 의견을 낼 수 있을 때 변화는 더 잘 이루어집니다. 평소에는 의견을 거의 요청받지 못하는 사람들도 포함합니다. 또한 그 결과에 누구나 쉽게 접근할 수 있어야 합니다. 여기서 접근성은 단순히 표준의 문제가 아니라, 수용을 코드로 구현한 것입니다.

참고로, 이는 많은 전략이 간과하는 부분입니다. 내부 도구나 고객 포털이 이해하기 쉽고 누구나 접근할 수 있는 것이 아니라면, ‘디지털 전환’을 이룬 것이 아니라 새로운 장벽을 세운 것입니다.

따라서 변혁은 디자인의 문제이기도 합니다. ‘아름답다’는 의미가 아니라, 명확하고, 사용하기 쉽고, 신뢰할 수 있어야 한다는 의미입니다.

가치에는 적절한 근거가 필요

늦어도 예산을 승인할 단계가 되면 모든 프로젝트의 근간이 되는 질문이 나옵니다. “그래서 우리에게 어떤 이점이 있습니까?”

디지털화의 경우, 답은 대개 반가울 만큼 구체적입니다. 처리 시간 단축, 오류 감소, 종이 및 배송 비용 절감 등입니다. 트랜스포메이션의 경우에는 더 복잡합니다. 가치가 비용뿐 아니라 관련성으로도 표현되기 때문입니다.

따라서 저희는 두 층으로 나누어 계산합니다.

레이어 1: 측정 가능한 일상 업무

여기서는 3–6개월 안에 개선할 수 있는 지표를 찾습니다. 처리 소요 시간, 지원 요청 건수, 견적 작성 시간, 전환율, 예약 노쇼율 등이 해당합니다. 이러한 수치는 팀이 변화를 체감할 수 있는 값이며, 초기의 열기가 식었을 때에도 프로젝트를 지켜 줍니다.

레이어 2: 전략적 효과

여기서 중요한 것은 향후 성과입니다. 새로운 수익, 더 나은 고객 경험, 더 높은 고객 유지율, 더 빠른 제품 개발이 이에 해당합니다.

Deloitte의 연구에 따르면 디지털 성숙도가 더 높은 기업은 약 3배 더 자주 평균 이상의 매출 성장을 달성합니다. Deloitte↗ 이것이 성과를 보장하지는 않지만, 성숙도 향상이 결실을 맺는다는 강력한 근거가 됩니다.

이러한 ROI 논리를 보완하는 것은 공개적으로는 좀처럼 언급되지 않는 다음과 같은 관점입니다. 전환은 리스크 감소이기도 합니다. 프로세스와 채널을 신속하게 조정할 수 있도록 구축한 기업은 시장 변화, 공급망 문제 또는 규제 요건에 더 탄력적으로 대응합니다.

그리고 기존의 ROI 논의에서 빠져 있는 또 하나의 Pola관점이 있습니다. 품질 향상은 에너지를 절약합니다. 군더더기 없이 구축된 고성능 디지털 프로세스는 불필요한 데이터 전송, 반복 작업, 지원 과정에서 오가는 소통을 줄입니다. 이는 경제적으로 합리적이며, 환경에도 도움이 되는 경우가 많습니다.

ROI를 이런 관점에서 생각하면, 질문은 더 이상 “비용인가, 편익인가?”가 아니라 “어떤 형태의 편익을 먼저 가시화하고, 어떤 편익을 장기적으로 구축하고 싶은가?”가 됩니다.

변화에는 명확한 이유가 필요

디지털 전환에 관한 많은 글은 클라우드, 데이터, AI 이야기로 끝납니다. 이해할 만하지만, 중요한 무언가가 빠져 있습니다. 무엇을 위해 실제로 전환이 이루어지는 것입니까?

Pola에서는 사회적, 생태적, 문화적 영향을 만들어 내고자 하는 조직들과 자주 협력합니다. 바로 이러한 맥락에서 디지털화와 혁신적 변화의 차이가 더욱 분명해집니다.

디지털화는 예를 들어 종이를 절약할 수 있게 합니다. 이는 좋은 일입니다. 하지만 혁신적 전환을 통해 제약, 기기, 이용 상황에 관계없이 사람들이 실제로 사용할 수 있도록 제품이나 서비스를 설계할 수 있습니다. 접근성은 단순히 QA에서 확인하는 항목이 아니라 공정한 접근을 보장하는 요소입니다.

그리고 지속 가능한 디지털 제품은 모순이 아닙니다. 무엇이 정말 필요한지 의식적으로 판단할 때 지속 가능한 디지털 제품이 탄생합니다. 데이터의 불필요한 비대화를 줄이고, 정보 구조를 명확히 하며, 미디어를 최적화하고, 군더더기 없는 성능을 구현합니다. 이것이 단순한 이름표가 아닌 태도로서의 ‘Green Design’입니다: 우리는 불필요한 소비 없이 영향력을 발휘하는 디지털 디자인을 합니다.

혁신 프로그램에서 흔히 놓치는 또 하나의 새로운 관점이 있습니다. 브랜드는 인프라입니다. 가치 제안을 혁신한다면, 브랜드도 이를 시각적으로, 언어적으로, UX의 동작 방식으로 담아낼 수 있어야 합니다. 그렇지 않으면 괴리가 생깁니다. 내부는 현대화되어도, 외부는 혼란스러운 상태로 남습니다.

그렇기 때문에 많은 프로젝트에서 전략, UX/UI, 개발을 유기적으로 연결하여 최종적으로 새로운 시스템뿐 아니라 일관된 경험도 만들어 냅니다.

이를 위한 출발점을 찾고 있다면, 간단한 점검이 도움이 될 때가 있습니다. 우리의 목적을 진지하게 받아들이고 디지털 수단을 그 목적을 위한 도구로 활용한다면, 오늘 어떤 3가지 의사결정을 다르게 내리겠습니까?

이 질문은 변혁을 도구 중심의 사고에서 벗어나 의미 있는 방향으로 다시 이끌어 줍니다.

디지털 변화, 지속적인 과제로

앞으로 몇 년을 내다보면, ‘한 번의 거대한 물결’보다는 새로운 일상이 더 뚜렷하게 보입니다. 디지털 변화는 상시적인 상태가 되어 가고 있습니다.

성장을 이끄는 요인 중 하나는 여전히 AI입니다. 하지만 보여주기 위한 것은 아닙니다. 오히려 도구의 지원 기능, 자동 요약, 검색 개선, 지능형 워크플로 등 보이지 않는 곳에서 조용히 구조를 바꾸는 역할을 합니다. 동시에 생태계도 계속 성장합니다. Statista에 따르면 2023년에는 90 %가 넘는 조직이 클라우드 기술을 사용했습니다. Statista↗ 이는 기반이 이미 마련되어 있으며, 경쟁의 초점이 “클라우드를 도입했는가?”에서 “클라우드를 어떻게 효과적으로 활용할 수 있는가?”로 옮겨가고 있음을 의미합니다.

2028년까지 세 가지 주요 변화가 나타날 것으로 예상합니다.

첫째, 기업은 데이터 품질과 데이터 스페이스에 대한 투자를 늘릴 것입니다. 신뢰할 수 있는 데이터가 없으면 AI와 자동화는 곧 불만을 초래하기 때문입니다. 둘째, AI와 디지털 시장에 관한 유럽의 규정 등을 통해 규제의 영향이 더욱 뚜렷해질 것입니다. 이는 단순히 규정 준수만의 문제가 아니라 신뢰의 문제이기도 합니다. 투명하고 공정하게 설계하는 사람은 우위를 확보합니다.

셋째, 숙련 인력 부족이 변화의 속도를 제한합니다. 한 전망에 따르면 2030년까지 전 세계적으로 숙련 인력이 85 million명 부족할 수 있다고 합니다. Templeton Recruitment↗ 실무적으로 이는 다음을 의미합니다. 혁신에는 채용뿐 아니라 교육도 필요합니다.

저희가 수행한 작업에서 얻은 관찰이 하나 더 있습니다. 성공하는 사람들은 “AI”를 가장 큰 소리로 외치는 사람들이 아닐 것입니다. 오히려 사람과 기술이 잘 협력할 수 있도록 차분하고 명확하며 누구나 쉽게 이용할 수 있는 방식으로 프로세스를 설계하는 사람들일 것입니다.

오늘부터 용어를 올바르게 사용하고 방향을 정해 시작한다면, 2028년에는 단순히 “프로젝트를 완료한” 것이 아니라 매번 새롭게 걸려 넘어지는 일 없이 개발을 계속할 수 있는 역량을 구축하게 됩니다.

새로운 도구만으로는 회사가 바뀌지 않는다

마지막으로, 프로젝트에서 거듭 듣게 되는 4가지 오해를 바로잡고자 합니다. 대개 좋은 의도에서 비롯되지만, 위험한 오해입니다.

“소프트웨어를 도입하면 혁신이 이루어진다”

도입은 중요한 첫걸음이 될 수 있지만, 혁신은 가치 제안, 협업, 의사결정의 논리를 바꾸는 것을 의미합니다. 도구만 새로워진다면 결과는 기대에 못 미치는 경우가 많습니다.

“혁신은 IT의 일”

IT는 실행을 지원하는 수단이지만, 방향과 우선순위를 정하는 것은 리더의 책임입니다. 사업 부문이 함께 방향을 잡는 데 참여하지 않으면, 일상 업무에 녹아들지 못하는 시스템이 만들어집니다.

“혁신은 일자리를 줄인다”

자동화가 업무를 바꾸는 것은 사실입니다. 동시에 디지털 역량에 대한 수요는 늘고 있으며, 많은 조직이 인력 과잉보다 부족으로 더 큰 어려움을 겪고 있습니다. 핵심 과제는 두려워하는 것이 아니라 역량을 높이는 것입니다.

“언젠가는 끝날 것이다”

Forbes에 따르면, 21 %의 기업이 이미 디지털 전환을 완료했다고 생각합니다. Forbes↗ 저희 관점에서 이는 오해입니다. 디지털 전환이 ‘완료’된 것이 아니라, 기껏해야 안정적인 중간 단계에 도달한 것에 불과합니다.

이러한 통념에서 벗어나면 이 주제를 이해하기가 더 쉬워집니다. 더 이상 작은 프로젝트로 ‘변혁’이라는 거창한 말을 실현하려 하지 않기 때문입니다. 대신 명확한 결정을 내릴 수 있습니다. 지금 무엇을 디지털화하고 있으며, 어떤 영역에서 진정으로 달라지고 싶습니까?